Floor Hendriks
Betrokken, gelukkige en ondernemende mensen maken de organisatie, sterker: zijn de organisatie.
…..'Good people make great business'…..
Een persoonlijk plan voegt werkafspraken en het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) samen in één document, waar de medewerker zelf eigenaar van is. Zo blijven leren en presteren aan elkaar verbonden. Hieronder staan twaalf vragen uit 2004 die nog steeds werken, plus drie voorbeelden uit de praktijk.
Twaalf vragen uit 2004 die nog altijd gelden
Persoonlijkheidstest: Big Five · vanaf €104.00
Persoonlijkheid vertaald naar werkgerelateerde competenties.
Aandacht voor het functioneren van mensen in organisaties is niet nieuw. In een artikel uit 2004 kwam ik twaalf vragen tegen die in mijn adviespraktijk nog dagelijks aan de orde zijn:
De 12 fundamentele vragen voor medewerkersbetrokkenheid:
- Weet ik wat er van mij op het werk verwacht wordt?
- Heb ik alle hulpmiddelen die ik nodig heb om mijn werk goed uit te kunnen voeren?
- Biedt mijn werk me de gelegenheid om dagelijks dat te doen wat ik het beste kan?
- Heb ik gedurende de afgelopen zeven dagen erkenning of lof geoogst voor iets wat ik goed heb gedaan?
- Geeft mijn direct leidinggevende of, iemand anders op het werk, ook om mij als persoon?
- Is er iemand op mijn werk die mijn verdere ontwikkeling verder aanmoedigt?
- Doet mijn mening ertoe op het werk?
- Geven de visie en missie van mijn organisatie mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is?
- Streven mijn collega's ernaar kwalitatief hoogstaand werk af te leveren?
- Beschouw ik iemand op het werk als 'goede vriend'?
- Heeft gedurende de laatste zes maanden iemand met mij gepraat over mijn functioneren?
- Heb ik gedurende het afgelopen jaar gelegenheid gehad om bij te leren en persoonlijk te groeien?
Bron: Buckingham , M en Coffman, C., Break all the rules, Simon & Schuster, 1999 in : Sigma nr. 6 december 2004
Afscheid van het functioneringsgesprek
Het denken over functioneren ontwikkelt zich voortdurend. Zo namen veel organisaties de afgelopen twee jaar afstand van iets dat aardig ingeburgerd was: de functionerings- en beoordelingsgesprekken.
| ❌ Oud paradigma | ✅ Nieuw paradigma |
|---|---|
| Het functioneringsgesprek functioneert belabberd | Het goede gesprek |
| Een kwart huilt na functioneringsgesprek | De 10 belangrijkste regels voor een goed gesprek |
| Jaarlijkse beoordeling oude stijl | Wekelijks een prikkel om vanuit je hart te werken |
Kern: mensen willen leren en zich ontwikkelen
Voor mij weegt de vorm minder zwaar dan de twaalf vragen hierboven. Kern is het geloof in de intrinsieke motivatie van (de meeste) mensen om te leren, beter te worden, iets te bereiken, resultaten te zien en waardering te ervaren.
🌱 Wat mensen écht motiveert:
- 📈 Groei: Doorlopende ontwikkeling en nieuwe uitdagingen
- 🏆 Resultaat: Zichtbaar effect van hun werk
- 👥 Verbinding: Betekenisvolle samenwerking met anderen
- 💝 Waardering: Erkenning voor bijdragen en inspanningen
- 🎯 Eigenaarschap: Autonomie en verantwoordelijkheid
Een organisatie die hier oog voor heeft en ontwikkeling faciliteert is doorgaans een prettige plek om te werken. De resultaten van de organisatie worden beter als mensen zich mede eigenaar voelen, samenwerken met anderen, zich gewaardeerd weten en steeds opnieuw de kans krijgen zichzelf verder te ontwikkelen (Investors in People).
Integratie van leren en presteren
Opleiden komt snel los te staan van het werk. Gerichte aandacht voor de integratie van leren en presteren voorkomt dat. In onderstaand plaatje staan de onderdelen die ik met enige regelmaat tegenkom in organisaties. Centraal staat het persoonlijk plan, waarin werkafspraken en het persoonlijk ontwikkelingsplan (het alom bekende POP) samenkomen. Mensen zijn eigenaar van dat plan en zijn vanaf de eerste stap betrokken bij de totstandkoming ervan.
Per organisatie vul je de onderdelen in met wat daar al gebruikt wordt. Ik licht drie situaties toe.
Drie praktijkvoorbeelden
1. Werkafspraken bij een internetkledingbedrijf
Een internetkledingbedrijf zette online assessments in om per persoon de persoonlijkheid te onderzoeken en daaruit in te schatten hoe makkelijk of moeilijk het is om specifieke competenties te ontwikkelen.
📊 Resultaten:
- Vrijwillige deelname: Alle medewerkers wilden meedoen
- Meer zelfinzicht: Zicht op eigen kwaliteiten en valkuilen
- Betere samenwerking: Teams speelden in op elkaars sterke punten
- Heldere afspraken: KPI's gekoppeld aan persoonlijke ontwikkeling
2. Reflectieverslag en feedback bij een ingenieursbureau
Een ingenieursbureau dat met zelfsturende teams werkt vroeg iedereen een reflectieverslag op te stellen: een A4tje over jezelf schrijven en dat naar je directe collega's sturen, of het inrichten met behulp van 360 graden feedback.
💡 Krachtige reflectievragen:
Terugblik:
|
Vooruitblik:
|
3. Kiezen voor drive, passie en interesse
Een zeer ervaren fiscalist in een groot accountantskantoor wordt alom gerespecteerd door collega's en door klanten. Zijn omzet is zoals begroot. Zijn werk-privé-balans is prima in orde. En toch zit hij op zeker moment uitgeblust thuis.
| Situatie voorheen | Transformatie | Resultaat |
|---|---|---|
| Uitgeblust ondanks succes | Keuze voor vaktechnische passie | In 'flow' en energiek |
| Onuitgesproken verwachtingen | Afscheid van niet-passende taken | Authentiek leiderschap |
| Commerciële druk | Focus op kennisdeling | Meer invloed én omzet |
Vijf factoren die een persoonlijk plan laten werken
Goede intenties alleen brengen een persoonlijk plan niet ver. Vijf elementen bepalen of het in de praktijk standhoudt:
🔑 Factoren voor succes:
- Eigenaarschap: Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling
- Doorlopende dialoog: In gesprek blijven, met een frequentie die per persoon verschilt
- Maatwerk: Ieder mens heeft eigen drijfveren en leerstijl
- Integratie: Leren en werken zijn onlosmakelijk verbonden
- Ondersteuning: De organisatie faciliteert en stimuleert actief
Voorwaarde: oprechte interesse en écht luisteren
Eerder ging het al over 'het goede gesprek'. Persoonlijke plannen die ertoe doen, voor de organisatie en voor de betrokkene, komen alleen uit een gesprek met inhoud. Dat gesprek is een doorlopende dialoog op basis van voortschrijdend inzicht, waarbij frequentie en follow-up per persoon verschillen.
Wat daarvoor nodig is: oprechte interesse en luisteren, echt luisteren. Celeste Headlee licht dat in onderstaande TED-talk (12 min.) uitstekend toe.
Begin met één team: laat iedereen een persoonlijk plan opstellen en houd de dialoog erover doorlopend.
Koppel er werkafspraken en ontwikkeldoelen aan, zodat leren en werken bij elkaar blijven.
Zet dit inzicht in de praktijk
Neem het assessment direct af, of bespreek met een specialist welke aanpak past.
Ook interessant: Drijfverentest · 360 graden feedback · DISC Test