Hybride werken vraagt andere feedback in de gesprekscyclus

Hybride werken vraagt een andere manier van feedback geven. Wie elkaar minder vaak op kantoor ziet, mist de losse opmerkingen tussendoor waarmee bijsturen en ontwikkelen normaal vanzelf gaan. Een flexibele gesprekscyclus en 360 graden feedback vullen dat gat: meerdere mensen rond een medewerker geven input, ook op afstand.

Hybride werken blijft

Hybride werken, plaats- en tijdonafhankelijk werken, bestond al voor de coronacrisis. Door die crisis gingen veel mensen thuis, in een tuinkantoor of op andere tijden werken, en dat beviel werknemers en werkgevers. Organisaties richten hun werk er nu op in en door de digitalisering kunnen steeds meer functies mee.

Onderzoek laat zien dat thuiswerken de productiviteit niet drukt en die vaak zelfs verhoogt, en dat het gunstig uitpakt voor het welzijn van werkenden en hun balans tussen werk en privé. Ongeveer 80 procent van de werknemers wil in de toekomst deels op afstand en deels op kantoor werken, toont dit onderzoek van Cisco. Nederlandse werknemers kiezen daarbij voor één tot twee thuiswerkdagen per week.

Voor dat internationale onderzoek zijn 28.000 mensen uit 27 landen ondervraagd, waaronder duizend uit Nederland. Ruim de helft (52%) van de Nederlandse werknemers vindt dat de kwaliteit van het werk is verbeterd, 58% ziet de eigen productiviteit stijgen en 70 procent ervaart een betere balans tussen werk en privé.

Leidinggeven op afstand is het knelpunt

De kansen van hybride werken benutten lukt nog niet overal. Eén op de vijf Nederlandse ondervraagden (19%) noemt de eigen werkgever ‘zeer goed voorbereid' op een toekomst met hybride werk; wereldwijd ligt dat op 25%. Werknemersbetrokkenheid vasthouden geldt als de grootste uitdaging.

Leidinggeven op afstand en het blijven ontwikkelen van werkenden en leidinggevenden vragen daarbij de meeste aandacht, terwijl leren en ontwikkelen bij veel organisaties hoog op de prioriteitenlijst staat. Dat maakt een maatwerk gesprekscyclus met een heldere workflow belangrijker: dialoog en ontwikkelgesprekken moeten flexibeler en meer op maat plaatsvinden.

360 graden feedback

Feedback geven en ontvangen verloopt anders als mensen op afstand samenwerken. 360 graden feedback vangt dat op en is een laagdrempelige manier om prestaties in beeld te brengen. Naast de leidinggevende geven ook collega’s, leveranciers en klanten input. Zo ontstaat vanuit verschillende invalshoeken een completer beeld van het functioneren en blijven ontwikkelambities ook op afstand in de praktijk terugkomen.

Vragenlijsten voor 360 graden feedback zijn online te vinden; wie met hrmforce werkt gebruikt de 360 graden feedback vragenlijst. Hoe dat in de praktijk werkt, staat in de uitleg over de 360 graden feedback methode.

Een online persoonlijkheidstest helpt daarbij ook. De Big Fifty (Big50) is gebaseerd op de meest gebruikte en onderzochte persoonlijkheidstheorie en kost zo’n twintig minuten. De uitslag laat zien over welke competenties iemand beschikt en waar de kansen en valkuilen liggen in een hybride werkmodel.

Wat kantoor en thuis elk opleveren

Thuis zijn veel werkenden productiever: de reistijd vervalt en werk en privé lopen makkelijker samen. Regelmatig fysiek op het werk zijn levert iets anders op. Je spreekt collega’s vaker, komt sneller samen als team en een overleg via Teams blijft anders dan live. De scheiding tussen werk en thuis wordt er scherper van.

Werkgevers zien daarnaast dat het helpt bij het aantrekken van talent, dat minder kantoorruimte kosten scheelt, dat het woon-werkverkeer en de files afnemen en dat het past bij maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Wat het kabinet en de SER adviseren

Het kabinet werkt aan een ‘Agenda voor de toekomst van hybride werken’, met daarin de ontwikkelingen en factoren die nodig zijn voor een werkbare hybride balans. Een belangrijke bouwsteen is het SER-advies over hybride werken in de toekomst, opgesteld op verzoek van het kabinet. De SER (Sociaal Economische Raad) adviseert werknemers voldoende zeggenschap te geven en werkgevers genoeg ruimte voor maatwerk bij de invulling van hybride werken.

Risico’s en afstemming

Hybride werken kent ook nadelen. Vervagende grenzen tussen werk en privé vergroten het risico op overbelasting en gezondheidsklachten. De sociale cohesie in een organisatie komt onder druk als te veel medewerkers te lang achter elkaar elders werken. “Aansturen, overleggen en sparren wordt ingewikkelder. Werken is ook een sociaal proces en ideeën ontstaan vaak door interactie”, schetst hoogleraar (arbeidsrecht) Femke Laagland, tevens kroonlid van de SER.

De SER adviseert daarom dat werkgevers en werknemers samen overleggen over werken op afstand, op een manier die bij de organisatie past. Collectieve afspraken kunnen ook: op sectorniveau, in cao’s of op bedrijfsniveau met de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging. Laagland: “Dat moeten geen gedetailleerde afspraken worden, maar een algemeen kader waarmee leidinggevenden en teams aan de slag kunnen. Denk bijvoorbeeld aan een richtlijn over een minimumaantal dagen per week dat mensen op kantoor zijn. Of aan een visie met factoren die van belang zijn bij de beoordeling of thuiswerken mogelijk is. De exacte invulling hangt vervolgens af van de specifieke functies in de teams en hun werkprocessen.”

Duidelijke afspraken

Veel werkgevers en werknemers zoeken nog naar de juiste vorm. Dat ziet ook Helen Pluut, onderzoeker Organisatiegedrag bij Universiteit Leiden, die al lange tijd onderzoek doet naar flexibel werken en de werk-privébalans. “Hybride werken heeft grote voordelen, maar het moet wel in goede banen worden geleid. Door duidelijk beleid te voeren en afspraken te maken over hoeveel je ten minste op kantoor moet zijn, leg je een basis die vervolgens flexibel ingevuld kan worden. Doe dit laag in de organisatie, ga erover in gesprek en pak het ook als team op”, adviseert Pluut.

Een gezonde bedrijfscultuur bepaalt volgens de onderzoeker mede het succes van de hybride werkomgeving. Voorbeeldgedrag en steun van leidinggevenden wegen daarbij zwaar. “Als je het gevoel hebt dat je geen carrière kunt maken als je niet continu bereikbaar bent, blijft beleid slechts op papier bestaan. Leidinggevenden spelen hierin echt een bepalende rol. Hun houding en gedrag zijn bepalend voor hoe er wordt gewerkt en in hoeverre mensen zich vrij voelen om af en toe thuis te werken. Ik zou er ook voor willen pleiten om de werk-privébalans standaard tijdens functioneringsgesprekken te bespreken. Belangrijke vragen daarbij zijn: Is wat je doet duurzaam? Kun je dit volhouden? Niet alles is meetbaar, maar je kunt het wel onderdeel maken van de cultuur.”

Leg per team vast hoeveel dagen mensen op kantoor zijn, zet een ronde 360 graden feedback in om te zien hoe de samenwerking op afstand verloopt en bespreek die uitkomst in het eerstvolgende ontwikkelgesprek.